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　　廣東國企改革走在全國前列，連續三年獲評全國“A”級，充滿生機活力的現代新國企加速涌現。全省地方國資監管企業中，資產超千億元的大型骨干企業34家，6家進入《財富》世界500強，14家進入中國500強。

　　8月5日，2024年《財富》世界500強排行榜發布，共有17家廣東企業上榜。其中，6家廣東國企闖入世界500強榜單，這里既有連續12年上榜的熟悉身影廣汽集團，也有去年晉級的“新面孔”廣新集團、廣州工控集團。

　　作為改革開放的先行地，廣東是國資國企改革的精彩試驗場。截至2023年末，全省地方國資監管企業資產總額達17.72萬億元，較2012年末增長5.37倍，總量位居全國第五；全年營業收入近4萬億元、利潤總額近2000億元，均位居全國第二。

　　廣東國資國企跨越式發展的密碼，來自全面深化改革。“廣東國企改革走在全國前列，充滿生機活力的現代新國企加速涌現。”廣東省國資委黨委書記、主任余鋼接受《南方》雜志記者采訪時表示，廣東國企改革三年行動連續三年獲評全國“A”級。全省獲評國務院國資委“科改企業”“雙百企業”分別達39家、27家，數量均位居全國第一。

　　黨的二十屆三中全會釋放出“深化國資國企改革”的強烈信號。“我們將把改革擺在更加突出位置，推進國有經濟布局優化和結構調整，堅定不移做強做優做大國有資本和國有企業，加快建設更多世界一流企業。”余鋼表示。

　　跨越式發展的底氣從何而來

　　習近平總書記強調，堅持黨對國有企業的領導是重大政治原則，必須一以貫之；建立現代企業制度是國有企業改革的方向，也必須一以貫之。

　　堅持黨的領導，為廣東的國企改革發展提供了根本保證。2019年12月，原廣新集團與原絲紡集團啟動重組，兩個超大企業共有52家二級企業、182名總部干部員工，改革重組絕非易事。兩個集團總部各部門以黨支部共建的形式，成立了10個臨時黨支部，并開展“黨員承諾踐諾”“全員大談心”等活動，尤其是創新使用黨員承諾書、個人意向表、滿意度調查表“三張表”。

　　“改革重組發揮黨建引領作用，廣新集團創下了60天時間完成重組整合的奇跡。”廣新集團黨委書記、董事長肖志平表示，原廣新、原絲紡兩家集團總部機構設置、人員安置及絲紡集團清產核資等工作全部完成，員工滿意度達到98%以上。

　　“要把黨的領導融入公司治理，確保黨的政治優勢、組織優勢有效轉化為國企的競爭優勢、發展優勢。”肖志平告訴《南方》雜志記者，國有資本發展到哪里，黨的建設就跟進到哪里，集團出資企業已全面實現“黨建入章程”。推行黨委會、董事會、經營層成員“雙向進入、交叉任職”領導體制，“三重一大”事項先上黨委會前置研究，確保黨組織發揮作用組織化、制度化、具體化。

　　改革發展任務越是艱難，黨組織作用的發揮越是重要。萬力輪胎是世界500強廣州工控汽車零部件業務板塊的重要企業，也是華南地區最大半鋼子午線輪胎生產企業。然而，萬力輪胎一度陷入連年虧損的危機。兩年前，萬力輪胎結束長達8年的連續巨額虧損，實現扭虧轉盈的逆襲。

　　“由萬力輪胎黨委領導班子帶頭認領、黨員骨干參與34個黨業融合項目，解決了一大批長期想解決而沒有解決的歷史遺留問題，并在新能源汽車輪胎技術上實現了彎道超車。”萬力輪胎黨委副書記潘萍萍表示，2023年，萬力輪胎產值同比增長19.36%，利潤總額同比增盈超2億元。

　　紅色引擎，正激發出廣東國企改革發展的澎湃動能。“加強黨的領導黨的建設，充分發揮國企黨組織把方向、管大局、保落實的領導作用，是深圳國資國企改革的‘制勝法寶’。”深圳市國資委副主任任萍表示，深圳在全國率先探索區域性國資國企綜改試驗。從改革啟動前的2019年到2023年，深圳市屬企業總資產從3.1萬億元增至5.1萬億元，增長65%。

　　深圳國企改革12項經驗入選國企改革三年行動綜合典型、專項典型和案例集，打通國企改革鏈條被國家發改委列入47條“深圳經驗”向全國推介，“耐心資本”助力科技創新、打造“數智國資”云平臺等超50項改革經驗、典型案例在全國全省推廣。

　　堅持“兩個一以貫之”，把黨的領導融入公司治理各環節，夯實中國特色現代企業制度建設基礎，是廣東國資國企跨越式發展的底氣。“全省國有企業集團及其重要子企業全部制定黨組織前置研究清單，省屬企業全部實現董事會應建盡建、外部董事占多數，現代企業制度更加成熟定型。”余鋼表示。

　　國資國企優化布局的“廣東探索”

　　推進國有經濟布局優化和結構調整，是國企改革的重點任務。

　　2018年1月，原廣東建工集團與原廣東水電集團戰略重組。這一大動作，改變了兩家集團施工資質分散、設計能力較欠缺、市場競爭力較弱的困局。“兩家集團從相加到相融實現了‘1+1＞2’和‘1+1=1’的改革效果，更好地發揮省委、省政府重大部署和重大建設項目的承擔者和主力軍作用。”廣東建工控股黨委書記、董事長張育民說。

　　廣東建工控股的戰略重組，是國有經濟布局優化的精彩縮影。新成立的廣東建工控股，積極穩妥推進專業化整合，形成了主業競爭優勢明顯、專業技術領軍、成長性強的核心企業矩陣。合并僅三年，集團總資產和承接工程任務量雙雙突破千億元大關，營業收入、資產總額、凈利潤、歸母凈利潤、承接工程額等指標保持年均兩位數穩健快速增長。

　　近年來，全省完成176組406家集團層面戰略性重組。自2017年以來，廣東按下了省屬企業戰略性重組的“快進鍵”——堅持“橫向合并”強化規模效應，“縱向聯合”實現優勢互補，“專業化整合”優化資源配置，完成了省屬高速公路、建筑工程、鐵路投資、商貿流通和對外貿易5組11戶省屬國企戰略性重組，98宗二三級企業專業化整合。經過戰略重組后，國有資本布局結構進一步優化，省屬企業功能定位進一步明確。

　　黨的二十屆三中全會強調要“推動國有資本和國有企業做強做優做大”“進一步明晰不同類型國有企業功能定位”。國有企業主責主業更加聚焦，核心競爭力更強，是未來改革的方向。

　　“作為年營收過千億元的企業，廣晟控股集團面臨著核心功能有待增強、核心競爭力有待提升等問題。”廣晟控股集團黨委書記、董事長呂永鐘表示，集團通過實施經營管理“攀高計劃”和新質生產力“躍升計劃”，圍繞先進新材料、高端電子元器件、智慧照明、新型顯示、新型儲能等關鍵領域，加快突破“卡脖子”技術、前沿引領技術、顛覆性技術，打造省屬企業原創技術策源地標桿。

　　廣晟控股集團所屬風華高科擁有電容、電阻兩項“國家制造業單項冠軍”。“電子元器件被形象地稱為‘工業大米’，廣泛應用于電子信息產業領域。比如每部智能手機中有1000多顆電容，每輛新能源汽車有近2萬顆。然而，目前國內高端阻容元件仍然嚴重依賴進口。”風華高科黨委書記、董事長李程感慨道。

　　目前，風華高科聯合松山湖材料實驗室等研究機構，共同構建了以7位院士領銜的科學研究智囊團和210人規模的科研團隊力量。“我們成功研制多款高端片式多層陶瓷電容（MLCC）產品，實現了我國5G基站用高端阻容元件國產替代率超90%。”李程表示。

　　廣東國資國企堅持實體經濟為本、制造業當家，推動國有資本、資源向主業企業、優勢企業集中。作為全國第一家因“廠網分開”電力體制改革而組建的發電企業，廣東能源集團有著強烈的市場嗅覺。國家“雙碳”行動背景下，新能源迅猛發展。不過，直到“十三五”末，廣東能源集團的新能源占比仍只有8%，遠低于全國平均水平。

　　“要快速跟上，必須按市場規律辦事！”廣東能源集團黨委副書記、總經理文聯合說，集團向下授權，把投資10億元以下的項目決策權都下放到二級企業，將決策周期從兩三個月縮短到最快一兩天。改革后，新能源裝機實現了幾何級的爆發式增長，從2020年底259萬千瓦增長到目前的1412萬千瓦。

　　混改啟示：1+1＞2

　　混合所有制改革，是國企改革的重頭戲。以國企的品牌、資源優勢疊加民企等經營靈活的機制優勢，吸收各類企業優良基因讓雙方實現優勢互補，從而激發出“1+1＞2”的效果。

　　引入多元化的資本和市場化的經營機制，激發了廣東國資國企的活力。作為國務院國資委“科改示范企業”，廣州工控集團所屬廣鋼氣體迎來了發展史上的高光時刻。2023年8月，廣鋼氣體成功登陸科創板，IPO募資凈額30.68億元，成為中國稀有氣體第一股。

　　混合所有制改革，是廣鋼氣體通向上市途中的關鍵一環。廣鋼氣體黨委書記范勝標直言：“我們拿出再改革決心和勇氣，積極引入具有半導體、芯片、化工等背景的戰略投資者，同步實施核心員工股權激勵計劃，實現股權多元化和混合所有制改革，有效支撐了廣鋼氣體的全國產業布局和半導體領域‘零’的突破。”

　　范勝標回憶道：“2016年，廣鋼氣體開始探索員工持股，至今已經覆蓋到10%左右的員工。這項改革將管理人員、技術骨干的切身利益和企業的發展前景高度捆綁，釋放出前所未有的發展活力。”從2019年到2023年，廣鋼氣體的營業收入從2.41億元狂飆到18.35億元。

　　以“混資本”促“改機制”，是廣東國有企業做強做優做大的優選項。2022年11月29日，廣東建工控股通過粵水電發行股份購買旗下建工集團100%股權的形式，成功實現主業整體上市。這也是廣東首家實現主業整體上市的省屬企業。

　　“當時，推動主業整體上市面臨的問題千頭萬緒，涉及業務界限劃定、財務規范、產權關系、同業競爭等重重困難。很難，但我們堅決要做！”在張育民看來，除了解決集團資金需求，更重要的是以上市倒逼現代企業制度的建立，讓企業走得更穩健。

　　與此同時，混合所有制改革來到了新節點。黨的二十屆三中全會提出“推動國有資本向前瞻性戰略性新興產業集中”。如何更好攜手社會資本、民營企業向新興產業集聚，成為當前國資國企需要探索的方向。

　　作為廣東國有資本投資公司的兩個改革試點之一，廣新集團開辟出了從“管企業”到“管資本”的改革之路，誕生了廣青科技、興發鋁業等混合所有制改革典型樣本。

　　“目前，廣新集團注重發揮投資與資本運營的功能優勢，推動企業從小變大、從大變強、從強變鏈主，帶動產業鏈的發展。”肖志平舉例道，兩年前，廣新集團控股的上市公司星湖科技并購了在全球生物發酵行業具備較強影響力的伊品生物。強強聯合之后，星湖科技的營業收入從40億元增長到近175億元，凈利潤從1.5億元增長到超過6億元，主要產品產能位居全球前列。這是廣新集團培育新的千億級產業集群的關鍵一役。

　　目前，廣新集團已擁有一批位居全國乃至全球前列的“隱形冠軍”矩陣，科技型企業營收占總營收90%以上。2023年，廣新集團首次登榜《財富》世界500強榜單，成為廣東省首家上榜省屬國企。

　　“廣東重點推進充分競爭行業和領域企業混改。”余鋼表示，目前，全省各層級國企中混合所有制企業占比45.94%，其中省屬國企中混合所有制企業占比54.56%。全省共有138戶國有控股上市公司，2020年以來通過混改和上市公司股權融資引資628億元。

　　“三項制度改革”激發國企內生動力

　　國企改革，關鍵在人。

　　“勞動、人事、分配三項制度改革全面突圍。”余鋼表示，廣東省屬企業在全國率先實現經理層成員任期制和契約化管理全覆蓋，各層級企業全面建立公開招聘、競爭上崗、末等調整和不勝任退出機制，100%實行公開招聘和全員績效考核。

　　國企深化改革進入“深水區”，面臨的都是難啃的“硬骨頭”。建設世界一流企業，機場集團如何破題？廣東機場集團黨委書記、董事長蔡治洲給出的回答是——從三項制度改革破冰。此次改革涉及面之廣、變革之深、難度之大，在集團歷史上是前所未有的。

　　廣東機場集團在物流公司經營班子率先實現“全體起立”公開競聘，從外部引入行業領軍人才，原經理層成員50%退出。“在招聘英雄令剛放出時，很多人都不敢相信作為國企的機場企業，會把公司經營班子崗位拿出來對外公開競聘。”蔡治洲直言，“但我們就這么做了。只要機制體制松綁，筑巢引鳳群賢畢至，國企在搏擊市場中同樣可以大有作為。”

　　物流公司新班子到位3個多月后，就接連開創了國際貨運航線“三天三線”“三天五線”新紀錄，由此在廣州航空貨運市場乃至廣州國際航空樞紐建設方面激發了鯰魚效應。今年上半年，白云機場貨郵吞吐量達114萬噸，同比增長25.5%，在境內貨郵量排名前三的機場中處于領先。“這樣的增長勢頭，證明我們的改革是正確和有實效的。”蔡治洲說。

　　同樣轟轟烈烈的改革故事，也正在廣晟控股集團上演。去年8月，一則新聞瞬間點燃了廣晟控股集團全體員工的激情。集團推進公開PK比選，選強選優選專所屬企業班子。

　　40多歲的李程是畢業于武漢大學高分子專業的博士，有著多年的研發、管理經驗，曾帶領團隊破解半導體照明等領域“卡脖子”技術。他從激烈的競爭中脫穎而出，擔任風華高科黨委書記、董事長。梳理企業弊病降低產品不良率，開辟新能源車相關產品的新賽道……李程上任后大刀闊斧帶來了諸多新氣象。今年上半年，風華高科預計凈利潤同比增長117.47%至176.25%，一舉走出利潤低谷。

　　“風華高科的巨變，關鍵在于配備了專業的‘領頭羊’。”呂永鐘告訴《南方》雜志記者，二級企業新領導班子職數從116個壓減到92個，壓減了24名。平均年齡由51.8歲降到48.1歲，降了3.7歲。研究生以上學歷和副高以上專業職稱人員52人，占比61.2%，提高了23%。新一輪班子的配備使企業面貌煥然一新。

　　粵海集團的“三能”改革走在全國前列。為解決“大企業病”問題，粵海集團明確了管理人員崗位調整退出的50種情形，推行干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減等“三能”改革。

　　“干得好就激勵，干不好就調整。”粵海集團黨委書記、董事長白濤表示，國企改革三年行動開展以來，對工作表現欠佳的195名各級企業班子成員及中層管理人員予以降職或調整，其中二級公司班子成員37人、總部部門負責人11人，分別占總職數近35%、近25%。全集團因不勝任崗位、考核末位或業績不達標等被辭退、解聘的員工共計457人。特別是薪酬激勵制度真正跟效益掛鉤，多勞多得。

　　白濤直言，得益于鏗鏘有力的激勵約束組合拳的實施，粵海業務近年來實現了快速發展。特別是粵海水務板塊，自2016年試行市場化激勵機制以來，僅用7年時間，就從相對單一的對香港供水業務，發展成為集自來水經營、污水處理等于一體的全國性綜合水務運營商，2022年水處理規模躍居全國第一。

　　在國務院國有企業改革領導小組“雙百企業”三項制度改革專項評估中，粵海集團獲A等級。